市場可行性研究和行銷研究

　　一個(gè)成功的日本公司并不會貿(mào)然將國內(nèi)的產(chǎn)品直接行銷到新的市場。他們往往花費(fèi)大量的時(shí)間分析市場機(jī)會，并針對他們選擇的特定目標(biāo)市場，深入了解消費(fèi)者市場和結(jié)構(gòu)性市場的運(yùn)行機(jī)制。

　　日本人在進(jìn)入市場之前總會采取兩項(xiàng)重要行動：市場可行性研究和行情研究。他們將許多研究小組派往國外，這些小組花費(fèi)幾個(gè)月時(shí)間進(jìn)行可行性研究，并最終提出建議。日本公司駐外的辦事處和駐外人員也會對此作出自己的貢獻(xiàn)。綜合商社和外貿(mào)聯(lián)合會為日本公司提供了大量寶貴的情報(bào)，有的日本公司還派遣研究所的學(xué)者到海外搜集資料。這些情報(bào)從各自不同的來源匯集到總公司，在從事任何進(jìn)入市場的具體行動之前，日本人會對這些情報(bào)進(jìn)行仔細(xì)的分析和研究，從中找出可資利用的市場機(jī)會。

　　索尼公司和松下電器入侵美國市場時(shí)，它們在采取行動前的做法就非常值得研究。在進(jìn)入美國市場之前索尼公司派遣了由設(shè)計(jì)人員和工程師等組成的專案小組到美國進(jìn)行調(diào)查，研究如何設(shè)計(jì)適合美國消費(fèi)者偏好的產(chǎn)品。松下則從1951 年起就在美國設(shè)有專人，在進(jìn)入美國市場前，從事情報(bào)搜集工作。然后，這些公司就會聘請一些美國專家、顧客或經(jīng)理人員，幫助他們設(shè)計(jì)進(jìn)入市場的策略。值得提出的是，是美國人而不是日本人，設(shè)計(jì)了日本公司在美國市場所應(yīng)采用的行銷策略。

　　定價(jià)策略

　　日本人的行銷策略中，他們在市場進(jìn)入和市場滲透時(shí)期所采用的定價(jià)策略大不一樣。在日本人所存在的每一個(gè)市場，他們都使用了市場占有率策略。

　　這種策略要求他們在進(jìn)入市場時(shí)，有意識地采取富有侵略性的廉價(jià)戰(zhàn)術(shù)，以保障市場占有率，并進(jìn)而確立長期的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。日本產(chǎn)品的價(jià)格總是低于它們競爭對手的產(chǎn)品，并以此吸引潛在顧客。在日本“侵入”海外市場的案例中，這種專注于建立市場占有率優(yōu)勢的

　　侵略性定價(jià)策略隨處可見。在進(jìn)入美國市場時(shí)，他們通過引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品降低了產(chǎn)品成本，以低于美國產(chǎn)品的價(jià)格確立了競爭優(yōu)勢。

　　當(dāng)本田公司進(jìn)入美國摩托車市場時(shí)，當(dāng)時(shí)較大型的美國摩托車售價(jià)都在1000 至1500 美元之間，而本田摩托車的售價(jià)不過250 美元。哈雷摩托車公司的資料表明，同樣的車型，日本摩托車在日本本土的售價(jià)比它在美國市場的價(jià)格高139%。

　　即使是高科技領(lǐng)域，日本人也傾向于采用侵略性的定價(jià)策略。日本雖然早已是機(jī)器人工業(yè)的領(lǐng)先者了，在進(jìn)軍世界市場的征途上，日本公司依然嚴(yán)重依賴價(jià)格低廉這一重要武器。日本在80 年代初推出的一系列低價(jià)機(jī)器人頗受好評，僅從價(jià)格上說，它們也比美國同類產(chǎn)品便宜不少。

　　日本的定價(jià)策略上的侵略性，與它整體的企業(yè)和行銷策略是吻合的。日本人對產(chǎn)品的銷量非常重視，他們通過大規(guī)模的生產(chǎn)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，壓低生產(chǎn)成本，進(jìn)而攫取更大的市場占有率。

　　質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)相結(jié)合策略

　　日本人進(jìn)入市場時(shí)，將質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)視做三種不同的手段，并對這三者的結(jié)合給予高度重視。

　　這種綜合性的進(jìn)入市場策略在日本機(jī)械工具制造廠家的進(jìn)入策略中尤為明顯。它們不斷將價(jià)格壓到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國競爭者的水平。起初，這種低價(jià)是用來吸引那些一直依賴美國廠商的美國客戶。不過，日本人也知道，僅憑低廉的價(jià)格還不足以確保他們順利出售這些機(jī)械工具，于是，他們開始將注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的質(zhì)量上來。

　　很快，日本公司生產(chǎn)的機(jī)械工具就以其先進(jìn)的工藝水平受到了美國顧客的青睞。他們認(rèn)識到，自己必須將排除故障的時(shí)間壓縮到極限，他們?yōu)榇颂峁┝司C合性的迅捷維修服務(wù)，富有效率的服務(wù)站和應(yīng)用零件網(wǎng)絡(luò)使他們贏得了美國顧客的信心。

　　對經(jīng)銷商讓利

　　日本人對待經(jīng)銷商是頗為豪爽的。無論由誰銷售日本產(chǎn)品，也不論他們對日本公司是否言聽計(jì)從，這些經(jīng)銷商從推銷日本產(chǎn)品中所獲的利潤總是高于其他產(chǎn)品。日本人希望提高經(jīng)銷商的積極性，以擴(kuò)大日本產(chǎn)品的銷售。日本人深信，對經(jīng)銷商讓利的做法將會使他們以前所未有的熱情推銷日本產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品策略

　　日本人最初進(jìn)軍海外市場時(shí)，他們的主要目的是在每一個(gè)市場奪取相當(dāng)程度的市場占有率。為此，日本必須面對當(dāng)時(shí)主宰市場的許多強(qiáng)大的歐美競爭者。在當(dāng)時(shí)，無論從科技還是全球性的行銷網(wǎng)絡(luò)上看，日本的產(chǎn)品都無法與這些競爭者的產(chǎn)品相抗衡。于是，日本將主要希望寄托在它所擁有的廉價(jià)勞動力優(yōu)勢上，希望以價(jià)格優(yōu)勢取勝。此外，日本人還必須努力克服二戰(zhàn)前博得的“劣質(zhì)產(chǎn)品制造者”的惡名。為此，日本在50 年代至60 年代初，特別將進(jìn)入海外市場的重點(diǎn)放在以下三種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和行銷上。

　　1. 成本較低的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，美國的制造商們專注于生產(chǎn)高價(jià)位、高利潤的高檔產(chǎn)品；日本人生產(chǎn)簡單且比較標(biāo)準(zhǔn)化的小型產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的價(jià)格和利潤是非?？蓱z的。如小型、易操作的山葉和鈴木牌輕便摩托車，理光、佳能和夏普小型復(fù)印機(jī)，索尼和松下的收音機(jī)和電視機(jī)。

　　2. 具有創(chuàng)造性的特點(diǎn)。這一般用在產(chǎn)品生命周期短、新產(chǎn)品開發(fā)是成功關(guān)鍵的技術(shù)性產(chǎn)品上。在便攜式計(jì)算機(jī)市場，卡西歐、夏普以及其他日本公司推出了有時(shí)鐘的計(jì)算機(jī)、帶音樂的計(jì)算機(jī)等多種不同新特點(diǎn)的產(chǎn)品。卡西歐就是以改變和增加競爭對手所沒有的新特點(diǎn)作為自己的競爭策略的。在推出了2 厘米厚的名片型計(jì)算機(jī)后，卡西歐很快就降低了價(jià)格，并推出了有音樂的計(jì)算機(jī)。他們采取這種策略的主要目的在于加速壓縮產(chǎn)品的生命周期，以阻止競爭者推出類似的產(chǎn)品。在鐘表市場上，精工表憑借石英科技所產(chǎn)生的許多新特性，推行類似的產(chǎn)品策略。

　　3. 質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品。日本公司在進(jìn)入海外市場——尤其是美國市場時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。僅憑產(chǎn)品體積小和價(jià)格低，并不能保證產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。比如產(chǎn)品經(jīng)常發(fā)生故障，而顧客又不能得到周到的服務(wù)，就必然會有新的競爭者乘虛而入。

　　新進(jìn)入美國市場的日本公司非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品信譽(yù)的重要性。當(dāng)本田和三菱的輕便摩托車進(jìn)入美國市場時(shí)，它們竭力以各種方法向消費(fèi)者強(qiáng)化它們的信譽(yù)。

　　日本公司對產(chǎn)品的適用性也頗關(guān)注。這一點(diǎn)在廣告宣傳中表現(xiàn)得淋漓盡致。它們將輕便摩托車描繪成便利的交通工具；小型電視機(jī)攜帶方便，走到哪里看到哪里等等。

　　日本公司對于產(chǎn)品的售后服務(wù)也相當(dāng)重視，它們在幫助客戶解決問題方面確實(shí)是誠心誠意的，美國人早就知道，日本公司所提供的服務(wù)決不比美國公司遜色。例如日產(chǎn)公司進(jìn)入美國市場后，就努力發(fā)展自己的汽車零配件的供應(yīng)系統(tǒng)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以確保美國顧客能得到快捷有效的服務(wù)。

　　促銷策略

　　1.廣告攻勢。日本人投入大量的人力、物力、財(cái)力到廣告等促銷活動上，以支持他們推動產(chǎn)品配銷與出售的策略。這種做法經(jīng)常出現(xiàn)在一開始就想以自己的公司的名稱推銷產(chǎn)品的公司。

　　2.提高知名度。日本公司一開始就大力推廣產(chǎn)品，以提高知名度作為實(shí)現(xiàn)長期銷售的重要手段。索尼、豐田、日產(chǎn)、卡西歐、夏普、松下等日本公司極力樹立好自己公司的形象和產(chǎn)品信譽(yù)。他們致力于使產(chǎn)品名稱同顧客結(jié)合起來，以逐步實(shí)現(xiàn)“放長線，釣大魚”的長期目標(biāo)。

　　擴(kuò)大市場 滲透有方花開遍

　　擴(kuò)大市場，關(guān)鍵在提高市場占有率，日本人對此最為重視，有時(shí)不惜無利甚至虧本也要獲得市場占有率。下面要講的是擴(kuò)大市場占有率中的滲透策略，它可分為兩種：產(chǎn)品發(fā)展策略和市場發(fā)展策略。

　　產(chǎn)品的發(fā)展策略

　　日本公司管理產(chǎn)品線主要有三種形式：產(chǎn)品線延伸、產(chǎn)品繁殖和產(chǎn)品改良。這三種策略在日本公司追求市場占有率和競爭地位上起到了相當(dāng)重要的作用。

　　1.產(chǎn)品線延伸。一旦日本公司在美國市場上獲得了初步的立足點(diǎn)，它們就開始努力完善自己的產(chǎn)品線，以便在整個(gè)市場上接觸到更多的市場區(qū)域。它們認(rèn)為，寬闊的產(chǎn)品線是戰(zhàn)勝美國對手的必不可少的條件，而這些美國對手們已占據(jù)了較高檔也較有利潤的市場部分。如果日本人將自己局限在最初進(jìn)入的市場，他們充其量只能對美國市場進(jìn)行有限的滲透。

　　一些早期進(jìn)入美國市場的日本公司已經(jīng)成功地延伸了它們的產(chǎn)品線，比如豐田。許多日本公司把這項(xiàng)工作視為一項(xiàng)長期的工作而不斷發(fā)展它們的產(chǎn)品種類。豐田車通過引進(jìn)一系列產(chǎn)品，成功地滲透了美國市場，而其中絕大部分是產(chǎn)品延伸的成果。豐田至今仍在延伸它的產(chǎn)品范圍，它們正在等待時(shí)機(jī)進(jìn)入汽車市場的頂峰，欲與奔馳、BMW、富豪、卡迪萊克等高級轎車一爭高低。

　　2.產(chǎn)品繁殖。產(chǎn)品繁殖是在產(chǎn)品線的每一部分推出多種產(chǎn)品型號在許多產(chǎn)業(yè)中，日本公司以產(chǎn)品繁殖的方法擴(kuò)大產(chǎn)品線的廣度，并以此作為進(jìn)行市場滲透的主要策略。

　　產(chǎn)品繁殖策略符合日本公司一些主要目標(biāo)。首先，它允許公司向更廣闊的市場發(fā)展，從而能夠滿足不同消費(fèi)者對不同產(chǎn)品的需求：其次隨著產(chǎn)品種類的增加，產(chǎn)品結(jié)合配銷渠道和零售商的能力也越大，其他產(chǎn)品艱難地在有限的展示空間中取得一席之地（貨架早已擠滿了日本產(chǎn)品）。

　　日本的消費(fèi)品制造者尤喜產(chǎn)品繁殖的策略。夏普和卡西歐擁有一系列具備不同款式、不同功能和不同特性的計(jì)算機(jī)，而且常常在一年中多次改變機(jī)型。日本鐘表廠商更是產(chǎn)品繁殖的“極端”例子。精工表在美國推出了四百多種型號的產(chǎn)品，而它在全世界范圍內(nèi)制造銷售的鐘表超過2300 種，其中許多型號也正逐漸進(jìn)入美國市場。

　　而佳能照相機(jī)的成功，應(yīng)歸功于它的產(chǎn)品線上的多種機(jī)型。桂能在AE-135 厘米單眼反射照相機(jī)上大獲全勝。它通過對產(chǎn)品特性稍加變化，陸續(xù)推出了這種機(jī)型的姊妹產(chǎn)品，從而確保了它的市場地位。佳能在照相機(jī)市場上的行為，也許代表了日本公司的典型做法：接連不斷地推出新產(chǎn)品占領(lǐng)市場。

　　3.產(chǎn)品改良。在日本公司滲透美國市場的過程中，日本人持續(xù)對產(chǎn)品進(jìn)行改良的能力令人欽佩。日本人善于虛心地傾聽別人的意見，并從中汲取有價(jià)值的建議，這一點(diǎn)表現(xiàn)了他們對產(chǎn)品改良的重視程度。它們愿意花大量的時(shí)間，與顧客討論它們現(xiàn)有的產(chǎn)品的局限和改進(jìn)方法以及顧客對于這種產(chǎn)品改良的反應(yīng)，這些抱怨和建議被搜集起來，由有關(guān)部門專門進(jìn)行分析和評估，以了解消費(fèi)者的要求和潛在的產(chǎn)品發(fā)展趨勢。

　　日本公司經(jīng)常將競爭對手的產(chǎn)品拆御開來進(jìn)行研究，這種事情對它們來說是家常便飯。競爭對手的產(chǎn)品都成了日本人產(chǎn)品改良的靈感來源了。長久以來，日本公司大量抄襲歐美產(chǎn)品，并對它進(jìn)行了一些重大的改良，它們以此做為進(jìn)攻歐美競爭對手的王牌。

　　在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)上，日本人對產(chǎn)品的改良的熱情令人矚目。對他們來說，產(chǎn)品改良幾乎是半導(dǎo)體競爭的代名詞。當(dāng)日本人進(jìn)入美國16K 隨機(jī)存取記憶器市場時(shí)，他們痛感自己在半導(dǎo)體科技中的不足，為跨越自己與美國在半導(dǎo)體科技上的鴻溝，日本人投入了大量的研究發(fā)展費(fèi)用。他們特別強(qiáng)調(diào)發(fā)展品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在競爭中不會失敗。日本人在半導(dǎo)體行業(yè)中所進(jìn)行的產(chǎn)品改良主要遵循兩種方向進(jìn)行：①將16KRAM 發(fā)展到64K 乃至128K，以提高產(chǎn)品的記憶容量；②改善產(chǎn)品質(zhì)量。有兩點(diǎn)原因使我們必須對日本人在半導(dǎo)體行業(yè)中的努力給予特別重視：首先，由于美國公司在產(chǎn)品質(zhì)量和功能上遭遇到了嚴(yán)重的問題，美國的半導(dǎo)體顧客們便轉(zhuǎn)而尋找其他值得信賴的產(chǎn)品來源，而不管這些供應(yīng)商來自何處；其次，日本公司的許多備受稱贊的產(chǎn)品，都來源于它們對美國產(chǎn)品的改良，套用一句摩托羅拉公司經(jīng)理的話說：“日本公司接收了美國的工作成果，加以改良并在質(zhì)量上進(jìn)行嚴(yán)格管理，然后在我們最擅長的比賽中擊敗了我們。”

　　市場發(fā)展策略

　　1.市場細(xì)分和市場排序。日本人對目標(biāo)市場的細(xì)分和排序?yàn)樗麄兪袌霭l(fā)展和努力提供了動力和方向。許多日本公司產(chǎn)品的改良和發(fā)展，都是針對特定目標(biāo)市場的細(xì)分和排序?yàn)橹鬟M(jìn)行的。隨著日本公司在市場的發(fā)展中所起作用的提高，它們逐漸學(xué)會了正確的市場發(fā)展策略。

　?。?） 將產(chǎn)品改良和市場細(xì)分聯(lián)系在一起。無論日本人對產(chǎn)品線所進(jìn)行延伸、繁殖和改良以及對市場進(jìn)行細(xì)分和排序，是出于有心還是無意，他們確實(shí)獲得了成功。而日本人對于市場進(jìn)入和滲透的順序給予了特別的重視。

　　產(chǎn)品策略中的各項(xiàng)要素——產(chǎn)品延伸、產(chǎn)品繁殖以及產(chǎn)品改良——有助于對市場更細(xì)致的細(xì)分，并允許企業(yè)對市場滲透的先后順序進(jìn)行排列。日本人致力于產(chǎn)品發(fā)展的努力，打開了產(chǎn)品質(zhì)量和功能要求較高的市場，而沒有這些持續(xù)的產(chǎn)品發(fā)展努力，日本人進(jìn)行的價(jià)格戰(zhàn)將一無所獲。他們對產(chǎn)品進(jìn)行延伸和繁殖的主要目的在于接觸更為廣闊的市場區(qū)域，同時(shí)，這些做法也包涵了市場排序的因素。隨著他們逐漸移向較高價(jià)位的高檔品市場和繁衍產(chǎn)品的種類，日本人終于接觸到了那些擁有大量金錢，要求較高的產(chǎn)品品味和產(chǎn)品質(zhì)量，以及要求產(chǎn)品附有某些特定功能的顧客，這是他們夢寐以求的目標(biāo)。

　　從50 年代到60 年代初，日本公司開始進(jìn)入美國市場時(shí)，它們專注于某些特定的地域性市場，企圖以此為突破口進(jìn)一步滲透美國市場。一旦它們在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)了腳，它們就開始向更廣泛的地區(qū)推進(jìn)，逐漸滲透到全美的市場。本田和豐田顯然都是對手，它們最初都是從加利福尼亞州發(fā)跡的。一旦在加州有了據(jù)點(diǎn)，它們就開始向鄰近的州擴(kuò)張，并直向東發(fā)展努力，現(xiàn)在本田車和豐田車早已遍布了美國的大街小巷。

　?。?） 從產(chǎn)品的改良到市場發(fā)展。許多早期進(jìn)入美國市場的日本公司都致力于新產(chǎn)品和新市場出現(xiàn)的開發(fā)，本田的輕便摩托車便是其中的一例。進(jìn)入70 年代后，日本公司開始以產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)行市場滲透。索尼公司的便攜式收錄機(jī)、錄像機(jī)以及家庭攝影系統(tǒng)，都是日本人致力于產(chǎn)品發(fā)展努力的杰作。

　　2.市場彈性。日本人對市場彈性的概念相當(dāng)敏銳，這一點(diǎn)與他們在市場細(xì)分和市場排序中所進(jìn)行的構(gòu)思相配合，日本公司擅長根據(jù)市場情況，靈活地運(yùn)用價(jià)格、促銷、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特色、服務(wù)、配銷、產(chǎn)品線的延伸和繁殖、產(chǎn)品改良等多種競爭武器，對目標(biāo)市場實(shí)施有效的滲透和占領(lǐng)。在日本公司中，保持市場彈性的觀念已成為它們企業(yè)文化的重要組成部分。日本公司在市場行銷中也運(yùn)用了武士在搏擊中所使用的靈活戰(zhàn)術(shù)，時(shí)而以空手道攻擊對方弱點(diǎn)，時(shí)而以合氣道借力打力，進(jìn)行側(cè)擊。深受日本人喜愛的圍棋則訓(xùn)練了日本人長期謀略的思考、迂回攻擊的包圍、預(yù)做規(guī)劃以及掌握機(jī)會的思維。

　　競爭對抗技高一籌智者勝

　　日本公司在國際市場上取得如此大的成就，勢必會遭到西歐和美國的敵視，同時(shí)亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)的高速增長也給日本帶來了較大的威脅。下面我們看看日本公司對競爭者全面的攻擊采取什么樣的對抗戰(zhàn)略。

　　側(cè)翼攻擊策略

　　古人說：“以己之長，攻彼之短”，側(cè)翼攻擊的要旨即在于此。在對于勢單力薄或根本沒有對手的產(chǎn)品的市場上進(jìn)行競爭，以建立起足夠堅(jiān)固的橋頭堡，以備對競爭者發(fā)動總攻。當(dāng)然，進(jìn)行側(cè)翼的攻擊首先不能驚動對手，進(jìn)行側(cè)翼攻擊者希望在實(shí)力還不夠強(qiáng)大的情況下，能夠避開強(qiáng)大競爭對手的直接競爭，或最起碼不能主動跟敵人硬拼。

　　側(cè)翼攻擊實(shí)際上是前面說到的市場進(jìn)入策略。日本公司在廣闊的美國產(chǎn)品市場上選擇特定的突破口，并將所有的行銷力量集中在這些相對狹窄的行銷機(jī)會中，以求得力量對比上的相對優(yōu)勢。

　　隨著日本人在這些初級市場上獲得成功，他們開始改良自己的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的檔次，擴(kuò)展自己的目標(biāo)市場，擴(kuò)大自己的配銷網(wǎng)絡(luò)，并提高自己的廠牌知名度，以對其后的市場目標(biāo)進(jìn)行滲透。

　　側(cè)翼攻擊可分為兩種。一種是地理性側(cè)翼攻擊策略。日本公司在某些特定的國家和國際市場上，選擇對手實(shí)力薄弱或者根本不存在對手的地區(qū)進(jìn)行攻擊。在這些地理區(qū)域中，對手輕易將側(cè)翼暴露了。日本計(jì)算機(jī)公司攫取世界市場的主要方式就是地理性側(cè)攻。他們先從鄰近的亞洲國家下手，再擴(kuò)張到澳大利亞，最后才進(jìn)入歐美市場。歐美公司在這三個(gè)地區(qū)的實(shí)力依次遞減，并且他們對于保護(hù)自己在亞洲國家和澳大利亞計(jì)算機(jī)市場的地位熱情不高。

　　另一種是區(qū)域性側(cè)攻。在區(qū)域性側(cè)攻中，日本公司將注意力集中到被忽略的產(chǎn)品市場上，以競爭者所沒有或薄弱的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需要。一般來說，區(qū)域性側(cè)攻比地理性側(cè)攻更為有效。因?yàn)樵谝粋€(gè)未開發(fā)的市場區(qū)域，競爭對手很難對這種有創(chuàng)造性的行銷活動進(jìn)行反擊。日本公司進(jìn)入美國市場，大都采用這種側(cè)面攻擊策略。

　　正面攻擊策略

　　側(cè)翼攻擊策略的成功，最終將導(dǎo)致比較直接的戰(zhàn)斗。

　　日本人一旦在新市場上取得突破，并開始向其他市場滲透，他們就會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)與美國公司處在正面對抗的立場上。由于日本人的勢力擴(kuò)張是以美國公司手中的主要市場為目標(biāo)的，他們將無法逃避與美國公司進(jìn)行直接競爭。日本人必須選擇美國公司的薄弱環(huán)節(jié)實(shí)施正面突破，他們市場占有率的提高將不可避免地以美國公司的市場喪失為代價(jià)。于是，日本公司與美國公司進(jìn)行互相攻擊的正面戰(zhàn)斗。

　　一般來說，日本公司從側(cè)翼攻擊轉(zhuǎn)變到正面攻擊的過程，是一個(gè)漫長的市場滲透過程。當(dāng)本田公司開始在大型摩托車市場上與哈雷公司直接競爭時(shí)，它在美國市場上已辛勤耕耘了10 年！而從日本首批電視機(jī)登陸美國，到歷史悠久的美國廠商向日本公司發(fā)動總攻，也差不多有10 余年的時(shí)間。

　　正面攻擊策略可分為四種：

　　1.純粹的正面攻擊。從本質(zhì)上說，正面攻擊的所有形式都是對純粹正面進(jìn)攻的某種修正。在純粹的正面進(jìn)攻策略中，進(jìn)攻者以產(chǎn)品對產(chǎn)品、價(jià)格對價(jià)格、推廣對推廣的硬碰硬做法，與競爭對手進(jìn)行直接較量。

　　2.有限的正面進(jìn)攻。在從事正面進(jìn)攻時(shí)，日本人偶爾也會在產(chǎn)品、價(jià)格、顧客等行銷要素中，選擇一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)要素進(jìn)行正面攻擊。在這些要素中，專注于特定顧客群的做法尤為日本公司所偏愛。他們有可能在任何時(shí)間發(fā)動這種有限的正面進(jìn)攻，以盡量吸引顧客的注意力。

　　3.正面價(jià)格戰(zhàn)。以價(jià)格戰(zhàn)為主體的正面進(jìn)攻策略也是日本人所使用的一項(xiàng)策略。在這種戰(zhàn)斗中，進(jìn)攻者在其他方面與競爭對手伯仲相間，它們主要通過價(jià)格上的優(yōu)勢謀取勝利。日本人進(jìn)行正面價(jià)格戰(zhàn)的例子比比皆是。在電視機(jī)、收錄機(jī)、汽車、鐘表、復(fù)印機(jī)等行業(yè)上低廉的日貨大顯身手。

　　4.正面科研戰(zhàn)。在以科研為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻策略中，攻擊者通過研究與發(fā)展為它的產(chǎn)品注入某種程度的活力，使它可以據(jù)此在市場上發(fā)動各種類型的正面進(jìn)攻。在日本發(fā)動的科研戰(zhàn)中，它在工藝流程的研究上傾注心血，通過對工藝過程的合理化降低生產(chǎn)成本，并藉此在美國市場上發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)。日本公司所擁有的質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格低廉的形象，大半也要?dú)w功于它們對制造過程和制造效率的強(qiáng)調(diào)。

　　包圍攻擊策略

　　一場遵循正面攻擊策略的攻擊，將會招致對手的反擊。但是，如果進(jìn)攻者同時(shí)從幾個(gè)方面進(jìn)行攻擊，例如生產(chǎn)更多種類、款式和型號的產(chǎn)品，或同時(shí)生產(chǎn)從低檔產(chǎn)品到高檔產(chǎn)品的各種產(chǎn)品，那么，被攻擊者將很難采取強(qiáng)有力的報(bào)復(fù)性措施。在包圍攻擊策略的打擊下，無論“敵人”向哪個(gè)地方出擊，攻擊者都可以隨時(shí)組織起圍堵。

　　包圍策略的目標(biāo)可以簡明地?cái)⑹鋈缦拢罕破确烙咄瑫r(shí)保護(hù)它的前線、邊境以及后翼，使它顧此失彼，從而達(dá)到分散敵人力量的目的。隨著戰(zhàn)斗的發(fā)展，防御者將出現(xiàn)某些薄弱環(huán)節(jié)，此時(shí)攻擊者就可擇其要害而攻之。

　　包圍攻擊策略可分為兩種：

　　1.產(chǎn)品包圍策略。在產(chǎn)品包圍策略中，包圍者推出大量品質(zhì)、款式、功能、特性各異的產(chǎn)品，以壓倒對方的產(chǎn)品線，取得產(chǎn)品質(zhì)量上的優(yōu)勢。精工表鐘表產(chǎn)品線的延伸和繁殖令人咋舌，現(xiàn)在，無論在價(jià)格、質(zhì)量、款式還是產(chǎn)品特殊屬性上，精工表都是當(dāng)之無愧的世界第一。

　　2.市場包圍策略。在市場包圍策略中，包圍者主要通過對市場發(fā)展策略的運(yùn)用，將自己的產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)張到鄰近的每一個(gè)區(qū)域市場。在市場包圍中，日本廠商不僅從事產(chǎn)品線的延伸和繁殖，以滿足不同顧客的偏好和需求，它們還不斷擴(kuò)大其配銷渠道和配銷網(wǎng)絡(luò)，以接觸更為廣闊的市場，同時(shí)，它也通過對產(chǎn)品線的延伸和繁殖，尋求更廣闊的市場空間。采用包圍策略，美國公司常處于守勢。

　　迂回策略

　　以上三種都是直接競爭的形式，還有一種極見威力的競爭策略，那就是迂回策略。迂回是最間接的攻擊策略，進(jìn)行迂回攻擊的公司并不愿在特定市場上從事直接競爭。迂回的最大目的就是避免在現(xiàn)階段與競爭對手發(fā)生沖突。

　　與多數(shù)人對市場競爭所持的看法相似，迂回策略所遵循的原則不拘泥于現(xiàn)在市場的得失而致力于對新市場的開發(fā)，以滿足消費(fèi)者的需要。

　　迂回策略一般有三種類型：

　　1.發(fā)展新產(chǎn)品。采用迂回策略的公司可以嘗試借助產(chǎn)品創(chuàng)新超越競爭，而不必以現(xiàn)有產(chǎn)品與競爭對手進(jìn)行肉搏，最近幾年來，日本人開始了大量的創(chuàng)新壯舉。日本人不僅研制出了自動調(diào)焦以及數(shù)據(jù)處理機(jī)等產(chǎn)品，而且開發(fā)出了錄像機(jī)、激光唱盤等全新產(chǎn)品。

　　2.進(jìn)入新的產(chǎn)品或市場。日本公司對于多元化經(jīng)營顯示出了越來越濃的興趣。這些公司正在擺脫對單一產(chǎn)品或市場的依賴，轉(zhuǎn)而在更為廣闊的市場空間尋求立足點(diǎn)。索尼公司最近對餐旅業(yè)和建筑業(yè)的投資就是一個(gè)例子。

　　進(jìn)入新的地理市場。日本公司在美國展開一系列令人目眩的行銷攻勢時(shí)，他們在歐洲的進(jìn)程中也大獲全勝。現(xiàn)在，在亞、美、歐這三大市場上日本人都有了較高的地位，但他們似乎還在孜孜不倦地想主宰整個(gè)國際市場。

　　游擊策略

　　游擊策略對野心的要求不高，卻是一種成功率相當(dāng)高的策略，不僅在戰(zhàn)場上如此，在商場上也是如此。

　　游擊策略要求游擊公司對不同的領(lǐng)域或競爭對手進(jìn)行間歇性的小型攻擊，其主旨在于困擾并瓦解競爭對手的士氣，以期逐步獲得市場地位的提高。競爭對手在面對游擊公司時(shí)，常常會顧此失彼，游擊策略的高度機(jī)動性、令他們不知道下一次打擊來自何方。

　　游擊戰(zhàn)有兩種模式：

　　1.以市場為重點(diǎn)的攻擊與游擊戰(zhàn)最為相似：同時(shí)在幾個(gè)市場重點(diǎn)對對手發(fā)動攻擊，而且通常是一擊即退。

　　2.非市場重點(diǎn)的游擊策略也非常有效，這也是日本公司的慣用的手段。日本公司常從美國公司中挖走重要的管理人員，讓其管理日本公司在美國的業(yè)務(wù)。有時(shí)，還包括對美國公司的收購或通過對美國競爭者配銷體系的購買控制整個(gè)美國公司。

　　維持市場防御正確撼不動

　　面對著來自亞洲四小龍等新興工業(yè)化國家和第三世界國家以及歐美國家的挑戰(zhàn)，日本人認(rèn)識到他們不能坐以待斃。任何停滯不動的優(yōu)勢都不可能保持太長時(shí)間，任何一產(chǎn)品都有它的市場周期。于是日本人認(rèn)為有必要選擇新的戰(zhàn)場，進(jìn)行新的投資，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢，否則他們很快會成為國際市場競爭中的失敗者。于是日本人采取了一系列防御策略。

　　第一種：地位維持的正面防御策略

　　純粹的地位維持策略假設(shè)產(chǎn)品或市場將會保持原樣，公司的產(chǎn)品將依然天下無敵，并且會繼續(xù)為市場所接受。因此，地位維持的正面防御戰(zhàn)略是一種風(fēng)險(xiǎn)性極高的戰(zhàn)略。它完全放棄了在市場上可與其他競爭者一較長短的其他進(jìn)攻或防御策略。因此，單純的地位維持策略是一種失敗的策略，它最終只能導(dǎo)致產(chǎn)品過時(shí)和市場淪陷。日本公司十分清楚，牢固的防御戰(zhàn)線固然可帶來競爭優(yōu)勢，僵化的防線將導(dǎo)致挑戰(zhàn)者的猛攻，并喪失其領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，日本在固守其產(chǎn)品和市場的同時(shí)，也采取了其他攻擊和防御策略，以不斷提高它的市場地位。

　　第二種：機(jī)動防御

　　日本人一方面極力維持其領(lǐng)導(dǎo)地位，另一方面企圖進(jìn)一步增強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢，西方國家對于日本進(jìn)一步滲透其他世界市場的狀態(tài)反映了這個(gè)事實(shí)。日本公司不習(xí)慣在自己占優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行防御戰(zhàn)，它們希望把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或市場上，它們根據(jù)自己的資源優(yōu)勢以市場擴(kuò)張和市場多元化進(jìn)行創(chuàng)新活動。這些方法很容易幫助它們在新市場上獲得優(yōu)勢，并加固了日本公司的整體優(yōu)勢地位。

　　第三種：保持優(yōu)勢的防御

　　保持優(yōu)勢的防御策略，要求防御者找出自己在目前的產(chǎn)品市場上的優(yōu)勢，并以此做為防御的基礎(chǔ)。它的具體做法包括強(qiáng)化目前的競爭優(yōu)勢和發(fā)展新的優(yōu)勢。無論何種做法，其基本原則都是一樣的：敵人不會按兵不動或自動撤退，保持優(yōu)勢的唯一作法是將自己的擅長的產(chǎn)品做得更好，并繼續(xù)發(fā)展新產(chǎn)品。只有通過這種方式，才能將敵人排斥在“機(jī)會窗口”之外，最起碼也要增加他們開發(fā)新產(chǎn)品的難度。

　　比如，在美國汽車市場上，日本公司堅(jiān)持曾給它們帶來30％的美國汽車市場的產(chǎn)品和市場發(fā)展策略，它們依然執(zhí)著于產(chǎn)品改良、產(chǎn)品延伸與繁殖的做法，并在市場開發(fā)上采取了更富侵略性的行銷策略。日本汽車公司現(xiàn)在的重點(diǎn)是將計(jì)算機(jī)科技引入汽車設(shè)計(jì)。日產(chǎn)公司新推出“光榮系列”產(chǎn)品由微處理控制了從汽油注入點(diǎn)火時(shí)間到減緩轉(zhuǎn)速以及油氣混合比的一切操作過程，它還自行設(shè)計(jì)制造控制這些功能的微型計(jì)算機(jī)。豐田也正將電子測控系統(tǒng)引進(jìn)了它所設(shè)計(jì)的新客車上，在小型汽車柴油引擎上，五十鈴的科技突破令世人矚目。

　　在前輪驅(qū)動汽車的研制上，日本公司的表現(xiàn)也非常出色。1980 年，豐田將它的整個(gè)產(chǎn)品線都改成了前輪驅(qū)動汽車，從而走在了美國公司前面。在豪華汽車市場上，日本公司也正在積極發(fā)動攻勢，準(zhǔn)備與美國公司進(jìn)行正面作戰(zhàn)。

　　第四種：反擊防御策略

　　最好的防守，就是反擊。在防御戰(zhàn)的策略中，對于進(jìn)攻者進(jìn)行直接攻擊是一種十分有效的防御策略。防御者利用資源優(yōu)勢對競爭者進(jìn)行反擊的防御策略，主要是由正面攻擊的理論衍化來的。它包括三種基本形式：正面反擊、襲擊攻擊者的側(cè)翼和發(fā)動鉗形攻勢。

　　日本公司在16K 隨機(jī)存儲記憶器（RAM）和64K RAM 半導(dǎo)體芯片市場上，針對美國公司的攻擊策略，同時(shí)利用了這三種基本形式進(jìn)行反擊。

　　70 年代初，美國公司成功研制和行銷16K RAM 半導(dǎo)體芯片，獲得了市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。到了70 年代末，日本人針對此進(jìn)行了大規(guī)模的正面進(jìn)攻，并很快占領(lǐng)了40％的市場。為對日本公司進(jìn)行反擊，美國公司決定加緊研制新一代64K RAM 時(shí)，日本公司早已在64KRAM 市場上等候多時(shí)了。盡管美國產(chǎn)品無論是在設(shè)計(jì)還是精度密度上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于日本貨，但時(shí)間的喪失已令它無法挽回?cái)【至恕?在此，日本公司采取的就是正面攻擊的反擊防御策略，他們在美國進(jìn)入市場之前，就發(fā)動了攻擊戰(zhàn)，確保了自己的市場競爭優(yōu)勢。當(dāng)美國公司終于進(jìn)入64KRAM 市場后，日本公司又采用了鉗形攻擊的防御策略。它們一方面改良自己的產(chǎn)品，一方面降低產(chǎn)品價(jià)格。許多美國公司甚至控訴日本人以低于成本的價(jià)格在美國市場進(jìn)行傾銷。但是，日本人還是成功地維持了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，大批美國公司被迫退出了64K 隨機(jī)存儲記憶器市場。

　　第五種：側(cè)翼防御策略

　　一個(gè)公司在采取了防御行動時(shí)，還必須考慮對手可能利用的突破點(diǎn)，而且進(jìn)攻者一般都是在優(yōu)勢公司暴露在外的側(cè)翼上取得突破的。因此，以側(cè)翼防御策略加強(qiáng)公司的側(cè)翼，以減少競爭對手的進(jìn)攻點(diǎn)，就具有非常重要的意義。

　　早在70 年代初，日本在成功攫取歐美市場的同時(shí)，也面臨著來自后方的威脅。以亞洲四小龍為代表的亞洲新興化工業(yè)國家和地區(qū)，憑著比日本公司更低廉的勞動力，向它發(fā)動了凌厲的攻擊。同時(shí)，隨著日本經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，它的平均工資水平不得不急劇上升，勞動力成本提高，這使它的價(jià)格優(yōu)勢大大削弱。“亞洲四小龍”憑借自己的價(jià)格優(yōu)勢，以日本人攫取歐美市場的方法又從日本人手中奪取了自己的市場。

　　為抵抗“亞洲四小龍”的攻勢，日本人不惜耗費(fèi)巨資提高其勞動生產(chǎn)率，以彌補(bǔ)逐漸消失的成本優(yōu)勢。他們給予工藝制造工程高度的重視，欲通過制作過程的改良，幫助他們確立日本產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、可信度以及價(jià)格上的優(yōu)勢，因此，他們把提高勞動生產(chǎn)率的重點(diǎn)放在對制作工程技術(shù)精密度和生產(chǎn)效率的提高上，并取得了可觀的成效。此外，日本人還致力于通過對制作過程的合理化降低產(chǎn)品成本，以增強(qiáng)這些產(chǎn)品的競爭力。

　　如果公司意識到它在側(cè)翼上的薄弱之處，并決心采取側(cè)翼防御策略進(jìn)行防御，它就必須投入大量的資源，徹底解決這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。半途而廢的側(cè)翼防守策略不僅無法阻止敵人的攻擊，而且削弱了公司用于其他防御策略上的資源，因而是最不成功的防御策略。

　　第六種：以科技進(jìn)行防御

　　前面說到的機(jī)動防御主要是以圍繞著科技突破這個(gè)中心進(jìn)行的這也是日本人在科技上不斷進(jìn)步的結(jié)果。日本人從60 年代的基本科技開始起步，發(fā)展到70 年代的高層次科技和80 年代的知識密集型高科技產(chǎn)業(yè)。

　　在雄厚的科技力量保障下，日本公司正從以下兩種相關(guān)的方式擴(kuò)張其產(chǎn)品和市場：①延伸或擴(kuò)張其產(chǎn)品和市場：②進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場。日本人幾乎在任何占優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中都極力擴(kuò)張他們的產(chǎn)品范圍，并努力開發(fā)尚未受到重視的新市場。在家用電器行業(yè)，他們已成功地從制造電視機(jī)轉(zhuǎn)移到錄像機(jī)和收錄機(jī)，從收音機(jī)到索尼“隨身聽”，從立體聲音響到先進(jìn)的視聽系統(tǒng)。在鋼鐵、紡織和造船等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，日本人也在以市場多元化方式進(jìn)行機(jī)動防御。三菱重工業(yè)正在進(jìn)入飛機(jī)制造業(yè)，并準(zhǔn)備在新一代噴氣式飛機(jī)中與波音公司一決雌雄；日本第二大汽車廠商日產(chǎn)公司也同美國馬丁公司達(dá)成了合作協(xié)議，以獲取發(fā)展太空防御武器的基本技術(shù)，它可能還有發(fā)展商用噴氣式飛機(jī)的計(jì)劃。

　　不光在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中如此，日本人已經(jīng)進(jìn)入了許多前景美好的行業(yè)。這些包括計(jì)算機(jī)、半導(dǎo)體、機(jī)械工具、電子通信、機(jī)器人、生物化學(xué)工程以及陶瓷、碳纖維、光學(xué)纖維在內(nèi)的新材料工程。

　　發(fā)現(xiàn)機(jī)會瞄準(zhǔn)方向定成功

　　前面說過日本商人善于打開市場，下面我們看看日本商人攻占美國市場，發(fā)現(xiàn)機(jī)會的各種辦法。

　　尋找已存在的機(jī)會

　　在大多數(shù)被選定的目標(biāo)企業(yè)中，日本公司都會找出一個(gè)或幾個(gè)其他公司忽略了或服務(wù)欠佳的市場。日本人將他們的精力投注到這些有待開發(fā)的市場上，以建立一個(gè)穩(wěn)定的地位。在這初步的市場獲得成功之后，他們就會朝著再大一點(diǎn)的市場進(jìn)軍。這種蠶食性的戰(zhàn)略幾乎是日本在國際市場上與其他國家競爭的主要模式。

　　日本人所選擇的進(jìn)入美國市場的灘頭堡，都是美國競爭者較弱、較自滿或根本不存在的區(qū)域。美國商人對于小型汽車與摩托車、便攜式飛機(jī)或電視機(jī)、從功能和價(jià)格上說適合小型企業(yè)的復(fù)印機(jī)不以為然。日本商人則精心挑選了受到忽略的市場——輕便摩托車為突破口，進(jìn)入美國市場。日本人提供了一種小型普通紙復(fù)印機(jī)，令以前只能買大型復(fù)印機(jī)的小型企業(yè)欣喜萬分，那些對于較舊和較無效率的復(fù)印機(jī)失去耐心的消費(fèi)者開始注意日本企業(yè)。日本商人利用這種尚未受到充分重視的市場的策略，就是他們利用“已存在的機(jī)會”。

　　新創(chuàng)造機(jī)會

　　新創(chuàng)造機(jī)會主要是日本人通過自己的研究和技術(shù)進(jìn)步發(fā)掘出來的。他們不再生產(chǎn)低人一等的美國產(chǎn)品仿制品，而在市場上承擔(dān)越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者角色。

　　日本在鐘表業(yè)的成功就是新創(chuàng)造機(jī)會的一個(gè)典型例子。由于首先發(fā)明了石英科技，并在手表市場上開拓了新機(jī)會，日本因此在鐘表業(yè)奪得了世界領(lǐng)先地位。在70 年代初，日本鐘表業(yè)者開始取得重大突破，他們成功地以迷你電池驅(qū)動石英表大幅度提高了鐘表的準(zhǔn)確性，并以壽命更長，走時(shí)更精確的石英表取代了傳統(tǒng)手表。日本這一新技術(shù)并沒有引起瑞士鐘表的充分重視，他們根本沒有想到一場革命已迫在眉睫。日本商人把握住這一絕好的時(shí)機(jī)，勢如破竹地攻克了瑞士人盤踞多年的鐘表業(yè)盟主寶座。

　　日本最初進(jìn)入美國電視和收音機(jī)市場的努力是通過對低價(jià)市場的滲透而達(dá)成的，但在消費(fèi)性電器行業(yè)，尤其是聽力設(shè)備上，其成功則主要應(yīng)歸功于它們創(chuàng)新。晶體管電器在50 年代和60 年代初期支配著整個(gè)電器市場，是日本人首先在半導(dǎo)體和集成電路上開拓了新的機(jī)會。長期以來，索尼公司就認(rèn)識到，沒有更新更好的產(chǎn)品，是無法同實(shí)力雄厚的美國廠商競爭的。為此，索尼將重點(diǎn)放在產(chǎn)品創(chuàng)新的研究上，錄音機(jī)、盒式錄音帶、錄像機(jī)、隨身聽、mp3播放器等，都是索尼創(chuàng)新的成果。

　　這些情況表明，羽翼漸豐的日本商人已不滿足于利用已存在的機(jī)會，他們的注意力逐漸轉(zhuǎn)向了新創(chuàng)造的市場機(jī)會。日本人首先發(fā)明了大屏幕電視、石英表和普通紙復(fù)印機(jī)。計(jì)算機(jī)、半導(dǎo)體和制藥業(yè)，則是它們在80 年代大顯身手的行業(yè)。短短幾年內(nèi)，他們已成功地壟斷了半導(dǎo)體行業(yè)，現(xiàn)在有越來越多的人擔(dān)心，計(jì)算機(jī)行業(yè)將是日本人下一代成功場所。

　　通過創(chuàng)造性行銷開拓機(jī)會

　　科技突破并不是競爭性產(chǎn)品開發(fā)成功的唯一要素，從某種意義上來說，產(chǎn)品市場創(chuàng)造力更為重要。

　　索尼的行銷創(chuàng)造力表現(xiàn)在個(gè)人化電視市場上。索尼決定推出一種只有5英寸的微型電視，讓電視迷們隨處可看到電視。而當(dāng)時(shí)的美國制造者們正挖空心思發(fā)展超大屏幕的電視，索尼推出的手提式電視著實(shí)令他們吃了一驚，但索尼依然面不改色心不跳地狠賺了一筆。

　　我們比較一下索尼與松下等其他日本廠商，我們不難發(fā)現(xiàn)，索尼價(jià)格水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它的同胞們。這一點(diǎn)令人大惑不解，索尼何以如此肆無忌憚？它不怕因此失去顧客的信任嗎？

　　答案在于索尼創(chuàng)造性的行銷手法。索尼了解到，當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量、功能以及配銷模式都與其他公司相差無幾時(shí)，公司的形象是差異的唯一來源。長期以來，索尼在公共關(guān)系和促銷上花了不少心血，竭力塑造出比其他廠商高出一等的形象，只憑這一點(diǎn)，索尼的定價(jià)水平便可比它的競爭者高出5％—20％。

　　適應(yīng)和改變顧客的偏好

　　日本人似乎有著驚人的適應(yīng)顧客偏好的能力。創(chuàng)造和管理機(jī)會的關(guān)鍵在于了解顧客需要或可能需要什么，以及他們愿為此付出多大代價(jià)。這一點(diǎn)也是行銷觀念的核心內(nèi)容：在有利可圖的前提下，預(yù)測并滿足顧客對于產(chǎn)品的需要。

　　同美國爭奪彩色電視市場就是個(gè)很好的例子。1975 年，美國彩色電視機(jī)市場需求開始轉(zhuǎn)向手提式和桌上型電視。但美國廠商依然集中于附有基座的彩電，并且忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量管理，而求助于大量的廣告。他們以為只需一個(gè)響亮的商標(biāo)便足以維持美國消費(fèi)者的忠誠。日本商人很快把握住了需求轉(zhuǎn)換所帶來的機(jī)會，索尼和松下發(fā)展了手提式彩色電視機(jī)，以服務(wù)于逐漸擴(kuò)大的市場，并且以質(zhì)量作為產(chǎn)品的生命。在非常短的時(shí)期內(nèi)，頭腦僵硬的美國電視廠商們就把市場拱手相讓給日本競爭者。

　　日本商人總是顯示出強(qiáng)烈的跨越現(xiàn)有偏好的趨勢。機(jī)會并不在現(xiàn)有的偏好里，而是深深隱藏于被忽略的偏好中。日本人是務(wù)實(shí)的市場專家。他們能夠在蕓蕓眾生中，分辨出購買不同產(chǎn)品的顧客群，或者基于不同的理由而購買相同或相似產(chǎn)品的顧客群。

　　學(xué)習(xí)競爭者的創(chuàng)造機(jī)會

　　日本人對于競爭對手的動向也抱有同樣的興趣，從不放松對競爭者弱點(diǎn)的分析，以找出對手可能存在的薄弱環(huán)節(jié)。

　　美國是日本的主要競爭者，日本以其為學(xué)習(xí)對象已是運(yùn)用得相當(dāng)純熟的老辦法了。他們常常利用潛在的競爭者配銷他們的產(chǎn)品，以此作為進(jìn)入美國市場的手段。當(dāng)美國公司致力于協(xié)助日本產(chǎn)品開發(fā)美國市場時(shí)，日本人則在一旁默默地觀察，學(xué)習(xí)在美國做生意的訣竅。美國人如何配銷、推廣、銷售產(chǎn)品，以及如何與各界發(fā)生何種關(guān)系等。同時(shí)，日本人也從市場獲得了許多有價(jià)值的信息——顧客們喜歡什么，重視什么，以及在何處購買等。

　　日本人將這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成了機(jī)會。一旦他們的產(chǎn)品有了一定的市場地位，而他們又自認(rèn)為對美國市場了解得差不多時(shí)，他們就會建立自己的配銷與銷售體系，以自己的商標(biāo)在市場上直接銷售，并開始與那些曾經(jīng)幫助他們在美國市場了取得立足點(diǎn)的美國制造商和經(jīng)銷商展開無情競爭。

　　以上我們以攻占美國市場為例，講述了日本人商人發(fā)現(xiàn)機(jī)會的五種方法。這五種方法無不反映了日本人機(jī)敏、耐心、辛勤、堅(jiān)毅的性格，也正是如此，日本人才得以成功。